Молодым руководителям еще много нужно учиться хозяйничать ошибка

«Мои сотрудники ничего не умеют», «Я работаю по 16 часов в сутки и все равно ничего не успеваю», «Показатели падают, а сотрудникам наплевать», — знакомые слова?

Если да, то Вы на собственном опыте столкнулись со сложностями управления другими людьми. Привлекательная обложка — быть руководителем, раздавать поручения, и реальность – построить работающий отдел — часто не совпадают.

Ошибки руководителя

Конечно, можно сколько угодно зачитываться обучающими материалами или книгами для руководителей, но это не значит, что Вас ошибки обойдут стороной, ошибаться свойственно всем. Давайте разбираться, в чем проблема, и почему поговорка «рыба гниет с головы», а в данном случае с Ваших решений и действий – наиболее правдиво описывает ситуацию. И конечно, как трудные ситуации исправить.

Ошибка 1. Резкие нововведения

Бывает, что в отделе раньше уже сложились принципы работы и сотрудники не видят причин для их изменения. Например, они много лет работают только с теплыми клиентами, упуская всех остальных. Новый менеджер внедряет наказания за упущенных клиентов. Тем самым контакт с сотрудниками не складывается, и их мотивация не контролируется.

Возможные последствия:

В таком коллективе сотрудники отказываются работать по новым правилам, и любые действия нового руководителя воспринимают отрицательно. Дальше начинается игра кто кого.

На моей практике был случай, когда руководитель ушел из такого офиса через 3 месяца. Он не смог выдержать конфликтом с сотрудниками и не нашел поддержки у своего руководителя, который требовал только выполнения планов. Через полгода этот отдел расформировали за неэффективность, а всех сотрудников уволили.

Решение:

• Соберите сотрудников на неформальное мероприятие или проведите с каждым разговор. Узнайте: почему он здесь работает? Что ему нравится в работе, а что бы он хотел изменить? Что он хочет в дальнейшем от работы?
• Постарайтесь выяснить не только представления сотрудника о работе, но и установить личный контакт. Что происходит в его жизни, чем он интересуется. Основываясь на его ответах, постарайтесь донести Вашу позицию.

Ошибка 2. Остаться в позиции продавца

Переодеться в новую должность сложно, особенно если ты был лидером продаж. Поэтому руководители остаются в позиции продавца и пытаются львиную долю плана сделать сами. Причина такого поведения – управленцу страшно провалить показатели и испытательный срок, а как работать по-другому еще не знает.

Возможные последствия:

Видны через 2-3 месяца. У сотрудников снижается мотивация и эффективность, ведь «Зачем продавать самим, когда руководитель может сам сделать планы?». Даже опытные сотрудники становятся демотивированы, так как ими не занимаются, не помогают в сложностях, не вкладываются в их развитие.

Руководитель начинает выдыхаться от совмещения должностей. А показатели все равно падают на 20-30%. На фоне этого создается напряженная атмосфера в коллективе, и сотрудники начинают уходить.

Решение:

• Раздайте свои и проекты клиентов подчиненным, познакомьте сотрудников с клиентами, проведите пару совместных встреч, чтобы они смогли узнать все тонкости и наладить контакт;
• Помогите им вести проекты и клиентов без Вашего участия, совместно планируя действия. Сотрудники будут благодарны Вам за небольшую халяву, которая поможет сделать план. А совместные встречи дадут первое понимание о зонах роста подчиненных;
• Выделите себе время на работу в качестве рядового продавца и постепенно его сокращайте. В B2C эффективный руководитель сам занимается работой с клиентами не более 20-30% времени, помогая справиться с потоком клиентов в час пик. В B2B менеджер может выступать в качестве старшего напарника и подключаться к сложным продажам.

Ошибка 3. Лучше хоть какой-то сотрудник, чем никакого

Такая логика полезна только в первые 2-3 месяца Вашей работы. Вы еще знакомитесь с командой, ее возможностями, изучаете процессы компании. Если после этого времени не уволить отстающих или тех, кто нарушает правила, команда будет считать, что так могут работать все.

Возможные последствия:

Отстающие становятся на позицию антилидера и начинают подговаривать остальных сотрудников на «всех не уволит», «он требует невозможного», «скоро сам уволиться». В итоге мотивация Вашей команды падает, а вместе с ней и результаты.

Решение:

• Как бы жестко не звучало — расставайтесь с такими сотрудниками. Это не просто, Вами может двигать жалость, но все можно решить по-человечески. Дайте им время найти новую работу, а Вам – замену;
• Узнайте, может они хотят развиваться в другом подразделении, и Вы сможете помочь перейти на новую позицию. Совместный поиск альтернатив сэкономит Вашей организации деньги на выплаты при увольнении. А другие члены команды увидят, что Вы готовы к каждому найти свой подход.

Ошибка 4. Руководитель берет на себя все

Такая логика привычна для отделов с неукомплектованным штатом. Типичная ошибка руководителя, когда он берет на себя все административные задачи, освобождая сотрудников от любых обязанностей, не связанных с выполнением плана. Он надеется, что разгрузив сотрудников, увеличит их продуктивность.

Возможные последствия:

Руководитель берет на себя всю административную работу, и у него нет времени на поиск новых людей и развитие действующих. Люди, попадая в такой отдел, чувствуют себя в новой серии «Голодных игр»: руководитель не может их обучить, а опытные сотрудники заняты своими продажами — выживай сам, как можешь. Не все выдерживают такие условия, поэтому образуется текучка.

Менеджер вынужден постоянно жить в нехватке персонала и начинает брать любого, лишь бы закрыть позицию. Если ситуация затягивается, то «старички» устают от однотипности задач, отсутствия развития и больших планов.

Решение:

• Объясните подчиненным, что Ваша задача — найти людей и провести их адаптацию. Чем быстрее это сделаете, тем быстрее снизится нагрузка на старичков. Честно признайте, что в ситуации нехватки штата, всем приходится перерабатывать. Но подчеркните, что длительность такого положения дел зависит от вклада каждого;
• Спросите у сотрудников, какие задачи им интересно взять на себя: кто-то любит возиться с бумагами, кому-то нравятся отчеты, кто-то рад помочь с обучением. Даже новичок сможет взять простые задачи, например, заказ воды для кулера. Такое распределение снизит нагрузку на Вас и позволит сотрудникам отвлечься от однотипности задач.

Ошибка 5. Мы все на равных

Часто руководители хотят расположить к себе персонал. Пытаются всем угодить и подстроиться под всех. В этом желании ничего плохого нет, но могут возникнуть определенные проблемы.

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда стираются все правила работы, начиная от дисциплины и заканчивая исполнением задач. Сотрудники садятся на шею и уже не видят проблемы в своих нарушениях: «Кому хуже, если я опоздаю на 5/10/15/30 минут?». Авторитет руководителя падает, так как непонятно, кто главный в постоянных уступках.

Решение:

• Чтобы предотвратить анархию, обсудите с подчиненными, какая система работы им будет лучше подходить. Так Вы поспособствуете началу доверительного диалога и поймете, чем сотрудники недовольны;
• Обозначьте, какие пожелания могут быть выполнены, а какие противоречат целям отдела и организации. Расскажите, что Вы сделаете, чтобы решить текущие проблемы. Договоритесь о правилах, по которым отдел теперь будет работать.

Ошибка 6. Все плохо, снова разберём недостатки

Следующая ошибка руководителя в управлении-когда он увлекается работой с недостатками, не подчеркивая сильных сторон. Руководитель собирает всех на планерку в 8 утра по понедельникам и в течение 40 минут все слушают, как они плохо работают, ничего не хотят, и как он устал за них краснеть. После такого разноса сотрудники яростно подходят к клиентам ближайшие 2 часа, пока свежи воспоминания об утре. Потом, конечно, энтузиазм угасает…

Возможные последствия:

У персонала возникает негатив к руководителю. И их можно понять. Если у сотрудника есть победы, значит, его действия приводят к успеху. Руководитель, не замечая этого, обесценивает работу сотрудника. В итоге возникает конфликт.

Решение:

• Если конфликт возник, переведите его из скрытого в открытый. Узнайте, что именно не нравится сотруднику. Не упрямьтесь, признайте свои ошибки в оценке сотрудника и расскажите о своих действиях в будущем. Договоритесь, что в следующий раз, если он будет не согласен с Вашей позицией, то сам выйдет на разговор;
• Конфликта нет? Найдите повод отметить правильные действия сотрудника. Например, соблюдение дисциплины, ответственность и т.д. Даже если навыки сотрудника еще не прокачаны, то поблагодарите за желание развиваться.  Это покажет сотруднику, что Вы его цените.

Ошибка 7. Лучше сделаю сам

Некоторые руководители попадаются на удочку: лучше я сам сделаю, зато потрачу меньше времени на корректировки работы сотрудников и не буду беспокоиться, что что-то и где-то пойдет наперекосяк.

Возможные последствия:

В итоге у менеджера нет свободного времени. А сотрудники не понимают, почему он все время напряжен, но при этом довольны уменьшением работы и даже не подозревают, насколько сильно перерабатывает их начальник. Через 6-9 месяцев такой тактики Вы будете измотаны и станете тихо ненавидеть подчиненных.

Решение:

• Поймите, что Ваша работа — развивать сотрудников. Для этого они должны получать задачи, обратную связь по их выполнению и переделывать задачу, пока она Вас не устроит. Да, на это уходит больше времени, чем Вы потратили бы сами. Но только так можно научить персонал работать хорошо, иначе зачем он Вам?
• Ученье, конечно, свет, но он не может длиться бесконечно. Через какое-то время сотрудник должен показать свой прогресс. Если же Вы видите, что прогресса никакого нет, то возможно, это не Ваш сотрудник.
• Договоритесь, что сотрудники обращаются к Вам с проблемами, которые попробовали решить самостоятельно. Спросите, какие действия они уже сделали, чтобы решить ситуацию? Какие пути решения они видят еще? Пусть они по итогу разговора сделают резюме своих дальнейших действий. Проконтролируйте исполнение договоренностей.

Ошибка 8. Чрезмерная помощь сотруднику

Так Вы оказываете им медвежью услугу. В итоге получаете неэффективный отдел. Менеджером движет благородный посыл: я помогу сотруднику, покажу, как надо решать задачу, а он потом будет делать так же. Но…

Возможные последствия:

Проблема возникает, когда демонстрация правильного поведения становится постоянной. Так руководитель считает, что сотрудник не сможет продать без него, а сотрудник привыкает сваливать сложные ситуации на менеджера.

Продавцы начинают упускать клиентов, если руководителя нет рядом. Ведь они привыкли, что менеджеры дожимают продажи за них.

Решение:

• Проговорите с сотрудником план развития. Выясните, какие сложности у него возникают, например, при продаже? Договоритесь, что в сложном проекте Вы ему поможете;
• После оказанной помощи обсудите с сотрудником, какие действия способствовали продаже. Договоритесь с ним, что со следующим клиентом он будет действовать по новому алгоритму;
• Не влезайте в работу со следующим клиентом. Да, сотрудник может потерять его. Но лучше Вы потеряете одного клиента и поймете, почему сотрудник нарушил договоренности, чем потом сотрудник потеряет десятки клиентов, когда Вас не будет рядом.

Ошибка 9. Держу всё под контролем

Постоянные сомнения? Есть желание контролировать каждого сотрудника? Неизвестно, отправил ли сотрудник письмо важному клиенту? Правильно ли было написано это письмо? — при таких мыслях в работу вступает микро-менеджмент. Руководитель начинает контролировать каждый шаг своих сотрудников. Причина — недоверие к своим подчиненным или непонимание, чем они занимаются.

Возможные последствия:

Особенно сильно такой подход демотивирует опытных членов команды, которым не понятно, зачем им отчитываться по каждому шагу. В отделе с микро-менеджментом сотрудники не становятся самостоятельными, потому что привыкли, что каждый шаг контролирует руководитель. Вырастить нового руководителя с таким подходом невозможно.

Решение:

• Сделайте систему, которая поможет Вам узнать о работе каждого сотрудника. Например, отчет по звонкам и их результатам, если в организации нет CRM. Или регулярную встречу с сотрудником о ключевых задачах, плане работы по ним и срокам окончания. Такой срез по задачам можно делать на утренней летучке, еженедельном собрании или лично с каждым;
• Дайте сотруднику свободу. Если он сто раз делал эту задачу и делал ее хорошо, то перестаньте его контролировать в процессе. По новым задачам подавайте контроль, как помощь: «Напиши письмо и покажи мне, я помогу его скорректировать». Как только сотрудник сам стал писать правильные письма, прекратите контроль по ним.

Ошибка 10. Они сами справятся

Тот случай, когда менеджер надеется, что любая задача, которую он поставил, будет сделана в срок и правильно. Контроль прекращается совсем.

Возможные последствия:

Сотрудник может забыть о задаче или отложить ее выполнение, так как считает ее недостаточно важной и знает, что все равно никто контролировать не будет. В итоге работа стоит, планы сорваны, компания терпит убытки.

Решение:

• Если задача длительная — договоритесь о контрольных точках ее выполнения. Например, в проекте с крупным клиентом сделайте еженедельную 10-минутку. Во время встречи узнайте, на какой стадии идет работа, какие дальнейшие действия сотрудник планирует. Если нужно, то скорректируйте его;
• Если задача короткая или не супер важная, то просто используйте итоговый контроль и не тратьте на нее кучу времени.

Ошибка 11. Конфликты в коллективе — не моя проблема

«Зачем мне разбираться с конфликтами сотрудников, если со мной то у них хорошие отношения?», — такой позиции придерживаются руководители, не понимая, что любые конфликты снижают эффективность работы подчиненных и всего отдела. Причины конфликтов могут быть разными, начиная от выяснения, кто больше приносит в копилку отдела, и заканчивая немытой кружкой на общей кухне.

Возможные последствия:

Люди начинают больше времени и внимания уделять противостоянию, отвлекаясь от рабочих задач. Враждующие стороны собирают команды. В итоге в отделе может появиться два или три противоборствующих лагеря.

Решение:

• Вскройте конфликт и усадите стороны для решения проблемы. Обозначьте свои правила, объясните, что конфликты мешают общему делу. Предложите каждой стороне рассказать, в чем причина недовольств.
• Помогите найти пути решения и конкретные действия для конфликтующих, чтобы они смогли уладить ситуацию. Если одна из сторон не изменит своего поведения, проведите с ней личный разговор. Ну а если это не поможет, расставайтесь с ней.

Ошибка 12. Мне некогда разбираться в деталях

«У меня нет времени разбираться в процессах и причинах, мне нужен результат», — этим страдают руководители и опытные менеджеры.

Возможные последствия:

Доверие персонала к руководителю быстро пропадает, ведь он не сможет помочь в решении вопросов без знания процессов компании. Рекомендации своим сотрудникам от такого менеджера обычно выглядят некомпетентными. А хитрые сотрудники используют незнание менеджера и выдают любую небольшую проблему за сложную и неразрешимую.

Решение:

• Стив Джобс собрал сам свой первый компьютер и мог на равных говорить с разработчиками, так как понимал их работу. Поэтому базовые процессы и основных участников из смежных подразделений Вы должны отлично знать и понимать. Так Вы сможете быстро решать проблемы, помогать сотрудникам и усилить свой авторитет.

Ошибка 13. Главное – собственные продажи сделать

В некоторых отделах планы есть не только у сотрудников, но и у руководителя. Менеджерам хочется не упасть в грязь лицом, поэтому свои усилия они сосредотачивают только на выполнении своего плана. Причина проста — страх быть в глазах сотрудников или руководства лузером в продажах.

Возможные последствия:

Фокус на собственном плане приводит к тому, что у менеджера остается меньше времени и сил на работу с подчиненными. При этом сам руководитель может свой план перевыполнить, но отдел завалит продажи.

Решение:

• Сфокусируйтесь на работе Ваших сотрудников. Большая часть плана отдела висит на них. Проработайте с ними неудачи, обсудите, как лучше выстраивать рабочий день, чтобы все укладывались и успевали выполнить свои задачи;
• Естественно, выделяйте время и собственным продажам. Например, 1-2 часа в день посвящайте на свои проекты, остальное время оставьте для работы с сотрудниками.

Ошибка 14. Он умнее и опытнее, значит не подходит

Руководитель не хочет нанимать сотрудника с большим опытом и лучшими результатами. Именно опытные сотрудники часто вступают в спор с менеджером.

Возможные последствия:

Такое поведение молодые менеджеры оценивают, как  посягательство на власть и пытаются избавиться от таких сотрудников. Ценные кадры уходят, хотя именно они могли бы помочь руководителю организовать работу и взять на себя часть функций.

Решение:

• Выясните у такого сотрудника, чего ему хочется от работы. Возможно, он осознанно не хочет брать ответственность за работу всего отдела, и на Вашу власть не претендует.  Если он хотел стать менеджером, то проговорите, что Вы теперь руководитель и выработайте план, как помочь ему дорасти до позиции, кода она откроется в соседнем отделе;
• Договоритесь, что Вы берете на себя обязанность продвигать его, а он будет выполнять свою работу и возьмет часть задач по развитию команды. При таком честном разговоре, он вряд ли станет в оппозицию.

Ошибка 15. Нет времени на заточку пилы

«Моим сотрудникам надо работать, на обучение времени нет» — такая позиция свойственна многим менеджерам. Тут два варианта: либо его в свое время никто не обучал, сам всему научился и теперь устраивает школу молодого бойца для новичков, либо менеджер не понимает смысла обучения и задачи развития персонала.

Возможные последствия:

Среди персонала начинается текучка, а проблемы опытных сотрудников не решаются. Руководитель не может найти зоны роста подчиненных и сформировать план развития. В крайних случаях сам руководитель ищет причины неудач отдела в факторах, на которые не может повлиять: маленький трафик, плохие лиды и т.д.

Решение:

• Ответьте себе на вопросы: сколько у Вас займет поиск и найм нового сотрудника, если «зеленые» не задержатся? Как быстро они смогут выйти на выполнение плана? Ответы сравните с тем, сколько времени уйдет на обучение сотрудника.

• Если же Вы не понимаете взаимосвязь навыков сотрудника и его результатов, то здесь проблема в Вашей подготовке и решать ее нужно при помощи более опытных коллег. Например, пойти к одному из них на стажировку, узнать, как он решает подобные вопросы.

Ошибка 16. Сотрудники должны относиться к бизнесу, как к своему делу

Такая подмена понятий происходит у руководителей, которые пытаются лозунгом заменить мотивацию у подчиненных. Руководитель подразумевает, что любой человек должен хотеть делать планы, чтобы организация получала больше прибыли, работать столько, сколько нужно для достижения результата, в конце концов «гореть умом и сердцем на работе».

Возможные последствия:

Такая стратегия является ничем иным, как манипуляцией. У любого сотрудника есть свои задачи, за которые он получает зарплату и премию. Люди чувствуют манипуляции, и часть сотрудников могут перестать доверять руководителю, почувствовав ложь с его стороны.

Решение:

• Задайте сотрудникам: как они хотят развиваться? Что их держит в этой компании? Чем она им нравится? Как они представляют идеальное место работы? Что они хотят от Вас, как от руководителя?
• Узнайте мотивацию каждого сотрудника и, при постановке задач, вместо манипулятивных фраз, озвучивайте выгоду от их выполнения для каждого подчиненного.

Ошибка 17. На моей неделе семь пятниц

У какого-то руководителя можно опаздывать, только предупреждай, другой закрывает глаза на выполнение плана в 80%, если Вы ночуете на работе, третий позволяет вообще на работу не ходить, если планы выполняются. В общем, у каждого свой свод законов и правил. И это не страшно. Страшно, когда его нет, или сотрудники о нем не знают.

Возможные последствия:

Действия руководителя становятся неясными, и сотрудники не понимают, как себя можно вести, а как нельзя. Например, Петя делает план на 100% и каждую пятницу уходит в 12 часов. Леша тоже делает план на 100%, но за любое опоздание менеджер строго его отсчитывает.

Решение:

• Если у Вас есть понимание, почему Вы так решили, донесите это до всех, чтобы правила стали прозрачными.
• Сами не создали правила? Подумайте, что для Вас важно? Какого поведения Вы не потерпите, а на что Вы готовы закрыть глаза? Это поможет Вам выработать основы управления Вашей командой.

Ошибка 18. Важно абсолютно все

Руководитель устанавливает премию в компании в зависимости от выполнения 10-15 разных показателей: продажи 3-5 основных продуктов, 5-7 дополнительных продуктов, показателей сервиса, выполнение административных задач, отсутствие жалоб и прочее. В итоге, за каким показателем гнаться первым — непонятно.

Возможные последствия:

Работа без фокуса снижает эффективность сотрудников. Наш мозг может держать и работать не более чем с 7 задачами, остальные будут отложены. Если важны все показатели и любая задача, то сотрудники вынуждены работать в состоянии постоянного тушения пожара. Отделы с такой постановкой задач – вечные заложники «красной зоны»: рост по увеличению показателей — 5-10% в месяц по некоторым позициям, при этом по другим все равно будет снижение.

Решение:

• Если Вы проседаете по нескольким показателям, то выделите 1-2 приоритетных, на которых Вы сосредоточитесь и Начните работать с сотрудниками именно по ним. Например, Вы решили в первую очередь увеличить продажи дополнительных продуктов, значит установите цель: например, продавать к каждому телефону 3 аксессуара. Расскажите сотрудникам, какие аксессуары можно продать к какому телефону, как их лучше предложить.
• Наблюдайте за сотрудниками и корректируйте их действия, пока они не привыкнут продавать их на автомате. Когда это произошло, берите в работу следующий показатель. Такая фокусировка помогает за месяц нарастить 20-30% в одном из показателей и не опустить остальные.

Ошибка 19. Задачи без срока и приоритетов

Менеджер не говорит, когда надо выполнить задачу, и насколько она важна в контексте остальных задач. Про себя руководитель знает, что отчет надо сдать через полчаса, а навести порядок в клиентских документах можно в течение недели, как выдастся минутка.

Возможные последствия:

Сотруднику временные рамки и приоритеты не известны. Он может воспринимать каждую новую задачу, как срочную и важную, или наоборот, решить, что отчет по дню направит вечером, после того как сделает еще 10 звонков. В итоге руководитель, как минимум, не доволен скоростью работы сотрудника, а как максимум задача будет не сделана.

Решение:

• Если задача срочная, обозначьте это сотруднику и назовите время, к которому ждете исполнения. Если на исполнение задачи есть неделя или больше, то спросите у сотрудника, когда он может выполнить задачу. Он сам может оценить затраты времени на выполнение меньше, чем Вы ожидаете. Если срок Вас не устроит, то можете его скорректировать.
• Спросите у сотрудника, приведет ли выполнение этой задачи к тому, что другие задачи будут отложены?Обсудите, какие задачи можно отложить, а какие надо выполнить в прежние сроки.

Ошибка 20. Сам придумай, как это сделать

Менеджер не проговаривает сотруднику, как сделать задачу. Для руководителя может быть ясно, как ее выполнить, потому что он сталкивается с ней ежедневно. Ему кажется, что это знают все. Либо он дает сотруднику задачу, без собственного плана действий.

Возможные последствия:

Допустим, Ваша компания решила зайти на новый рынок одной из компаний. В первую очередь нужно найти этих партнеров. Вы раздаете сотрудникам задачи обзвонить по 20 компаний в день, дали профиль потенциального партнера. То есть только обозначили количество звонков и кому звонить. Они это и сделают, только при нужном количестве звонков, план по привлечению отдел не выполнит. А между собой они обсудят: «пусть сам привлечет, а то придумать задачу мы все можем, а вот сделать — нет».

Решение:

• Менеджер второго отдела выбрал другую тактику. Он сам обзвонил несколько компаний, скорректировал профиль партнера, на собрании с сотрудниками поделился своим опытом, набросал с ребятами скрипт, который сможет зацепить. Это помогло уменьшить сопротивление сотрудников от новой задачи и позволило заключить большое количество договоров.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Ошибка 21. Ставить задачи и не давать ресурсы

Для выполнения любой задачи нужны ресурсы: время, влияние, административные рычаги. Если у сотрудника, к примеру, есть задача заменить руководителя на время отпуска, то у него должны быть на это полномочия. Не все сотрудники понимают, что он и для них станет руководителем, но на время — будет заниматься постановкой и контролем выполнения задачами. Кроме того, у заместителя может не быть в руках инструментов мотивации, например, право давать дополнительный выходной за выполнение продаж вы оставили за собой.

Возможные последствия:

Руководитель, не погруженный в работу подчиненных, может не понимать, что у заместителя нет времени на выполнение задачи или административного влияния. Если задача есть, а ресурсов на ее выполнение нет, то сотрудник не справится с ней, а хуже всего, будет чувствовать себя обманутым.

Решение:

• При постановке задачи спросите у сотрудника, что может помочь ее выполнить, а что помешать. Это позволит Вам совместно понять, каких ресурсов не хватает. Например, при замене на время отпуска поставьте в известность всех о новом положении сотрудника.
• Объясните на собрании, что замещать — не только выполнять административные задачи, но и слушать, что говорит заместитель. Дайте заместителю методы влияния: тот дополнительный выходной для выполнивших план продаж или другие инструменты, которые Вы применяете.

Ошибка 22. Неверное решение должно быть наказано

Менеджер дает сотрудникам возможность самим принимать решения, но ругает, если решения оказались не эффективными. Это изначально игра по нечестным правилам: если Вы знали, что решение не выстрелит – почему раньше не сказали? А если не знали, то и ругать за плохое решение странно.

Возможные последствия:

В таких командах сотрудники находятся в постоянном стрессе, ведь никто не понимает, какое решение окажется правильным и за какое «прилетит».  Они отказываются самостоятельно принимать решения и перекладывают их на руководителя.

Решение:

• Давайте подчиненным кроме права принимать решения, право на ошибку. Особенно, если Вы сами не знаете, какое решение сработает.
• До реализации подумайте о возможности ошибки и проработайте с сотрудником возможные риски и пути выхода из них. Если решение провалилось — разделите с ним ответственность и обсудите, что не учли в этот раз, чтобы не повторить ошибок в будущем.

Ошибка 23. Можно нарушить договоренность

Бывает, что происходит смена руководства. Старый руководитель наобещал с три короба и удалился. Приходит новое начальство и говорит, мол так, как Вам раньше обещали не будет, но будет по-другому. Время идет, а этого по-другому не происходит.

Возможные последствия:

Время идет и сотрудники понимают, что их обманул сначала один руководитель, а потом и второй. Отсюда они делают вывод, что вся компания работает по такому принципу «чуть позже» и увольняются.

Решение:

• Выполняйте свои обещания. Когда человек держит свое слово это вызывает уважение и формирует доверие.
• Перед тем, как пообещать, оцените свои реальные и возможности и возможности компании. Не бросайтесь словами, сотрудникам очень важно, что к ним относятся серьезно.

Ошибка 24. Лишь бы найти человека

В ситуации, когда ты только пришел в отдел, а половину штата увел прежний руководитель, самое простое решение – быстро найти хоть каких-то сотрудников. Кажется, что «одного — доучим», «со вторым можно попробовать поработать, хоть он и не командный», «третьего возьму пока что, а потом заменим». Цепляясь за быстрый результат, руководитель наживает новые проблемы.

Возможные последствия:

Планка, на которую равняются сотрудники, сильно падает. «Временные» сотрудники становятся постоянными, так как в офисе с невыполнением планов образуется текучка и в итоге сотрудник, делающий план на 80%, на фоне новых кажется сильнее. Если отдел удается вывести на показатели, то увольнение «временных» людей может быть сложным и затратным делом. Такие сотрудники могут отказаться увольняться по соглашению или по собственному, Вам придется договариваться с ними на компенсацию.

Решение:

• Установите планку до собеседования. Определитесь, с каким опытом Вы готовы брать сотрудников, а какой для Вас не подойдет.
• Договоритесь с новым сотрудником на выполнение определенных показателей во время испытательного срока: сколько конкретно он должен сделать в первый, второй и третий месяц. Попрощаться с  неэффективным сотрудником во время испытательного срока гораздо проще.

Ошибка 25. Найму лучшего сотрудника за минимальную ЗП

Иногда слышишь от менеджера, мне нужен тот, кто все умеет и хорошо продает. Ответственных, без вредных привычек, тех, кто видит свое будущее за пределами офиса продаж. Такой сотрудник-иголка в стоге сена, так как на его поиски уходит от нескольких месяцев.

Возможные последствия:

Сотрудники не задерживаются, потому что у них возникает стажировка по профессии, или, подзаработав на пару месяцев вперед, они пойдут искать работу по специальности. Карьера внутри компании их не интересует. Потенциальные кандидаты, которые могли бы задержаться надолго, остаются незамеченными. В итоге костяк команды не сформировывается, а опытных специалистов, на которых можно положиться и которые всегда закроют план, в отделе нет.

Решение:

• Оцените профиль кандидата, задачи, которые сотрудник будет выполнять, и Ваши возможности. Искать продавца с 5-летним стажем за зарплату в 20 000 рублей можно, но будьте готовы, что у них будут низкие результаты, конфликты в коллективе или проблемы с дисциплиной.
• Для составления правильного профиля узнайте рынок: какие требования у аналогичных позиций в других компаниях и уровень зарплат. Это поможет Вам приблизить ожидания к реальности и не растягивать поиски.

Ошибка 26. Дать третий-четвертый-десятый шанс

Бывает такое, что сотрудник вроде бы детальный и старательный, но очень долго включается в работу. А руководитель тратит на корректировки столько же времени, сколько на выполнение задачи самостоятельно. Сотруднику дается первый, второй, третий и сотый шанс. Но никаких изменений не происходит.

Возможные последствия:

Пока идут эти разговоры и шансы, весь отдел начинает задаваться вопросами, а почему ей достается меньше задач, почему она их может делать дольше, и почему ей надо помогать больше: «давай я тоже так работать начну, а остальные будут мне помогать». Руководитель начинает нервничать, каждая маленькая ошибка сотрудницы приводит его в бешенство. У отдела снижается эффективность, так как время руководителя постоянно занято работой с отстающей сотрудницей.

Решение:

• Давайте второй шанс сотруднику, ведь каждый может допустить ошибку. Но если ошибка повторяется постоянно, расставайтесь с ним. Он не оценит Ваши силы и желания помочь. Это сэкономит Вам время, нервы и атмосферу в команде.  Вы сможете быстрее нанять человека, который приведет Вас к результату.

Ошибка 27. Мне не нужен анализ продаж

Руководитель смотрит только на конечный результат, не анализируя воронку продаж и промежуточные этапы работы с клиентами. Например, в офис зашло 100 клиентов, а сотрудник сделал 10 продаж. Что произошло с остальными 90 клиентами, и на каком этапе они ушли?

Возможные последствия:

Руководитель перестает управлять продажами, и они становятся результатом везения, а не конкретных действий. В таких отделах сотрудники часто находят причину неудач во внешних факторах: «к нам идут не те клиенты», «у нас сегодня не было трафика». Объяснить поставленные планы в таком отделе будет тяжело, ведь если успех — дело случайности, то ежемесячное выполнение плана на 100% становится недостижимой задачей. В таких отделах появляется много негативщиков, которые считают, что планы в организации невыполнимые, а премии — маленькие.

Решение:

• Выделите промежуточные показатели, работа с которыми увеличит итоговую конверсию. Например, за день в офис зашло 100 клиентов, сотрудник поговорил с 90 клиентами, 50 клиентов сделали предварительный расчет, из которых 20 ушли подумать, 20 не устроила цена и 10 клиентов оплатили заказ. В такой системе понятно, какой именно шаг в воронке западает и поработать над ним — 10 клиентов, к которым сотрудник не подошел, дали бы ему еще 1 продажу.
• Обратите обратить внимание на шаг выявление потребности, ведь 40 клиентов ушли, не сделав предварительный расчет. Еще 40 клиентам, которые ушли подумать или из-за высокой цены, стоит позвонить и узнать, успели ли они купить в другом месте. С первыми проработайте их сомнения, а вторым — предложите альтернативу.
• Объясните сотруднику воронку, чтобы он также видел закономерность своих действий и результата, а значит взял ответственность за свои продажи.

Коротко о главном

Имитатора от руководителя отличает то, что он может рассказать только красивую речь о том, как важно выполнение задачи, но подчиненные не получат помощи и советов.

Опытный же менеджер развивает своих сотрудников, чтобы они росли вместе с ним. Не все рождаются с навыками руководителя, но их можно развить и все ошибки можно исправить. Главное начинать с себя. И в заключение я поделюсь с Вами подборкой из 6 книг, которые помогут Вам лучше разобраться в том, как работать с сотрудниками и не совершать ошибки в управлении:

• «Быть начальником — это нормально» Б. Тулган. О том, что такое позиция менеджера и как ее принять с практическими примерами;
• «45 татуировок менеджера» М. Батырев. Автор на собственном опыте рассказывает ошибки в управлении и о том, как их исправлял;
• «Формула менеджмента» Т. Дергунов. Разбор кейсов по мотивации, найму, формированию команды, которые работают в российских реалиях;
• «Мотивация на все 100%. А где же у него кнопка» С. Иванова. Рассказывает различные формы мотивации сотрудников и о том, как ее узнать и поменять;
• «Искусство подбора персонала» С. Иванова. Рекомендации о том, как провести интервью, разбирается типология вопросов и задачи каждого типа;
• «Великолепный лидер. Что знают, делают и говорят лучшие руководители» С. Купер. Подчеркивает примеры и отличия успешных руководителей.

Инструмент проверки текста на орфографические и грамматические ошибки онлайн, позволит исправить
самые громоздкие
ошибки, с высокой степенью точности и скорости, а
также улучшить свой письменный русский язык.

Если возможно несколько исправлений, вам будет предложено выбрать одно из них.
Слова в которых допущены ошибки выделяются разными цветами, можно кликнуть на подсвеченное слово,
посмотреть описание ошибки
и выбрать исправленный вариант.

Инструмент поддерживает 8 языков.

Орфография

Написать текст без каких-либо орфографических или пунктуационных ошибок достаточно сложно даже
специалистам.
Наша автоматическая проверка
орфографии
может помочь профессионалам, студентам, владельцам веб-сайтов, блогерам и авторам получать текст
практически без ошибок. Это не только поможет им исправить текст, но и
получить информацию о том, почему использование слова неправильно в данном контексте.

Что входит в проверку текста?

• грамматические ошибки;
• стиль;
• логические ошибки;
• проверка заглавных/строчных букв;
• типографика;
• проверка пунктуации;
• общие правила правописания;
• дополнительные правила;

Грамматика

Для поиска грамматических ошибок инструмент содержит более 130 правил.

• Деепричастие и предлог
• Деепричастие и предлог
• «Не» с прилагательными/причастиями
• «Не» с наречиями
• Числительные «оба/обе»
• Согласование прилагательного с существительным
• Число глагола при однородных членах
• И другие

Грамматические ошибки вида: «Идя по улице, у меня развязался шнурок»

• Грамматическая ошибка: Идя по улице, у меня…

• Правильно выражаться: Когда я шёл по улице, у меня развязался шнурок.

Пунктуация

Чтобы найти пунктуационные ошибки и правильно расставить запятые в тексте, инструмент содержит более
60 самых важных правил.

• Пунктуация перед союзами
• Слова не являющиеся вводными
• Сложные союзы не разделяются «тогда как», «словно как»
• Союзы «а», «но»
• Устойчивое выражение
• Цельные выражения
• Пробелы перед знаками препинания
• И другие

Разберем предложение, где пропущена запятая «Парень понял как мальчик сделал эту модель»

• Пунктуационная ошибка, пропущена запятая: Парень понял,

• «Парень понял, как мальчик сделал эту модель»

Какие языки поддерживает инструмент?

Для поиска ошибок вы можете вводить текст не только на Русском
языке, инструмент поддерживает проверку орфографии на Английском, Немецком и Французском

Приложение доступно в Google Play

Какие ошибки чаще всего совершает молодой руководитель, с какими проблемами при этом он сталкивается и почему это происходит.

Как сегодня вообще можно стать руководителем?

Вариант первый – человек руководит своим собственным бизнесом. Вариант второй (достаточно близкий к первому) — человеку предназначено волею судьбы в лице папы/ мамы/ мужа/ жены/ дедушки/ бабушки и т.д. стать руководителем в рамках семейного бизнеса. Вариант третий, когда начальником становятся по чьей-то просьбе/рекомендации/договоренности. Вариант четвертый – человек «вырос» из своей рядовой должности и его «двигают» вверх по карьерной лестнице. Вариант пятый – назначение происходит потому, что больше назначить некого, а надо. Конечно, возможны всякие промежуточные и скомпилированные варианты, но эти являются основными.

Что происходит, когда человек приступает к выполнению своих руководящих обязанностей? Первое и основное – раньше он отвечал только за результаты своей работы, теперь отвечает за все свое подразделение. И за ошибки подчиненных спрашивают тоже с него.

Говорят «каждый мнит себя стратегом, видя бой со стороны» — на самом деле, пока не сел в кресло начальника, кажется, что ты сделал бы намного лучше, чем N. или X. Но когда наступает момент перехода в новую ипостась, тогда и появляются вопросы – а как организовывать производственный процесс? Как добиваться результатов от своих подчиненных? Как заставить людей работать, а не пить бесконечно кофе? Как бороться с фразами, типа: «Коля, брось, что ты из себя начальника строишь, пойдем лучше вместе покурим»?

Конечно, бывает, что человек является прирожденным руководителем и интуитивно принимает правильные решения. Бывает, что харизма, наблюдательность, быстрая обучаемость приводят к нужному результату и человек быстро вырастает в сильного руководителя.

Но чаще всего путь молодого начальника – это движение вслепую, метод «проб и ошибок». Ведь что есть в активе у новоиспеченного «босса»? Функциональные (операционные) знания и навыки, понимание текущих бизнес-процессов, знание инфраструктуры бизнеса, компании. В пассиве – определенный набор организаторских способностей, деловых и личных качеств, которые еще нужно раскрыть, проявить и научиться использовать. В большинстве случаев еще амбиции, мотивация, драйв – желание показать себя и доказать окружающим свою состоятельность. Но чаще всего, на стартовом этапе мало кто может правильно этими ресурсами распорядиться. И ошибки, которые в этот период молодые руководители совершают, достаточно типичны.

Первые «грабли», на которые наступает большинство молодых руководителей – это следование принципу «Хочешь сделать это хорошо – сделай сам». Чем обусловлено – понятно. Во-первых, срабатывает банальная привычка – тебе задачу поставили, ты сам ее и выполняешь. Начинающий руководитель еще просто не освоился с тем, что теперь к решению функциональных задач он должен привлекать своих подчиненных.

Во-вторых, очень часто встречается ситуация, когда став начальником, человек не перестает быть рядовым сотрудником. Почему? Ему банально не хватает знаний! Он не знает (не слышал, не читал, не рассказали), что главные функции руководителя – это планирование, организация, координация и контроль. Только эти и никакие другие.

В-третьих, очень сильна боязнь ошибок – а что, если подчиненные сделают что-то неправильно?! За это же спросят с меня! И вообще, никто, кроме меня, не знает, как лучше оформить заказ, написать договор, расставить товар, повесить таблички и т.д., и т.п…

И, наконец, в-четвертых, все подчиненные кажутся бестолковыми, тупыми, ленивыми, необязательными, а если это еще и бывшие коллеги, так они еще и завидуют и всячески хотят ему, руководителю, навредить! «Я им тысячу раз объяснял, как это сделать, но они ничего не понимают!» — «Да мне легче самому все сделать, чем тратить время на то, чтобы им все по полочкам раскладывать»…

Вот и «пашет» неопытный руководитель «за себя и за того парня», без обедов, кофе-пауз, без выходных и отпусков. А объем работы выходит не маленький – задачи, поставленные перед ним, как перед руководителем никто не отменял, да плюс сделать все за сотрудника А., за сотрудника Б., за сотрудника В., да еще исправить допущенные ими ошибки…

Две следующие ошибки – две крайности отношения к функции контроля.

С одной стороны — недостаток контроля работы подчиненных. Причины тому бывают разными. Возможно, молодой руководитель просто не знает (см. выше), что он должен кого-то контролировать — «Они же всегда это делали, значит они и сейчас все сделают сами». Может, он просто-напросто боится спросить у своих сотрудников – выполнили ли они поставленные задачи. И третий вариант, когда человек не знает, как именно нужно контролировать (что такое точки контроля, как получать обратную связь, как настроить систему отчетности и пр.).

В результате – все пущено на самотек, сотрудники предоставлены сами себе, а потом вдруг откуда-то «вылезают» пропущенные сроки выполнения, недоделанные или неправильно сделанные (а то и вовсе заброшенные!) задачи. А самое интересное, что все эти ошибки и проблемы чаще всего появляются тогда, когда времени на их исправление уже не остается…

Противоположная сторона — это переизбыток контроля за деятельностью подчиненных. То есть, постоянное вмешательство в их работу, инструктирование, даже в мелочах, навязывание своего мнения, подавление инициативы, постоянное требование доклада о состоянии дел и т.д. Такая ситуация приводит к тому, что сотрудники выполняют работу «от сих до сих», боятся принимать решения даже на своем участке, не хотят проявлять инициативу и не стремятся к достижению каких-то целей. Ну и, разумеется, по прежнему присутствует чрезмерная загруженность руководителя – попробуй-ка успей всех проинструктировать двадцать раз в день и выслушать сто сорок пять отчетов, о том, как идут дела…

И, наконец, еще одна серьезная ошибка – непонимание необходимости (или снова незнание, как это правильно делать) грамотной постановки задач подчиненным. «Это и так понятно», «В должностных инструкциях это написано», «Они давно этим занимаются, поэтому сами все знают» и т.д. Они-то, может и знают, но совершенно не лишним будет со стороны начальника проверить это знание. Нечеткое или недостаточное понимание сотрудников что, как и когда они должны сделать, часто влечет за собой и неправильное выполнение задач, и неполучение нужного результата. А это уже проблема для руководителя…

И тогда у начальника появляются мысли: «А может быть, они специально не выполняют мои распоряжения?!», «А может, они просто бестолковые и лучше всех уволить и набрать новых?», «А может, это я плохой начальник?!»

Подоплека всех эти ошибок проста — неуверенность в себе и недостаток знаний! И эти две причины тесно между собой связаны – именно нехватка управленческих навыков влечет за собой неуверенность в себе, в собственных силах и собственной правоте. Поэтому, одной из главных задач для молодого руководителя должно стать саморазвитие. В идеале, если это будет посещение специализированных тренингов по менеджменту, по управлению командой и мотивацией, по целеполаганию и тайм-менеджменту и т.д.

Конечно, это чтение специализированной литературы. Книг профессиональных – море! Есть западные гуру, которые знают, «как надо делать», есть отечественные, которые знают, как «это» работает в наших реалиях, поэтому читать нужно всех и учиться нужно у всех. Кстати, это нужно делать всегда, независимо от того, на каком уровне иерархии человек находится.

Очень много информации в интернете, но к ней нужно относиться осторожно, поскольку написать статью и разместить ее в сети сейчас может каждый первый, и вовсе не обязательно, что этот каждый первый дает хорошие рекомендации.

Источник

Самое трудное время у руководителя в начале карьеры, когда, вроде и работу знаешь, и коллектив знакомый, но нет никакого понятия: «Как это управлять? Сотрудниками, коллективом, рабочим процессом? Какие ошибки начинающего руководителя можно не повторять?».

Особенно тяжело первые 2 недели, когда нужно успеть все: быстро перестроиться, за всеми уследить, не завалить план, не испортить отношения. Основываясь на своем личном опыте когда-то начинающего начальника, обосновывая тренерским опытом и общением с линейными руководителями, хочу помочь молодым, неопытным управленцам.

Содержание

• Ошибки начинающего руководителя – ТОП 10
• Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации
• 7 советов, как набраться опыта быстро и без больших потерь

Ведь бывает, что карьерный лифт внезапно поднял Вас на высоту. Никакого обучения не было, опыта управлять людьми и процессами – нет. А есть один большой стресс. Почерпните знания, чтобы уменьшить психическое напряжение. Снизить последствия и репутационные риски.

Начнем с основных ошибок начинающего руководителя.

Ошибка 1.

Отсутствие знаний управленческих азов.

С точки зрения элементарного менеджмента. Таких как:

• определение цели,
• постановка задачи,
• сроки исполнения,
• ресурсы,
• мотивация,
• контроль (в том числе промежуточный),
• обратная связь.

Любой пропущенный этап негативно сказывается на результате работы.

Решение.

Решением данных ошибок может быть самообразование. (Здесь рекомендации лучших книг для руководителя).   Обучение управленческим тонкостям человека, вступившего в должность. А также список бизнес-книг.

Ошибка 2.

Неумение работать с приоритетами.

В начале карьеры неопытный руководитель сам завален задачами с головой. Куча вопросов, как правильно организовать работу, как справиться с особо ретивыми сотрудниками. Поэтому немудрено, что возникают трудности с определением, что важнее, нужнее и в первую очередь. Возникает классическая ошибка молодого руководителя. Практический инструмент, легкий в исполнении,  в статье тайм-менеджмент.

Неумение расставлять приоритеты придает хаос организации работы. Стресс, нервотрепку и накал страстей в коллективе. Так как важно понимать очередность выполнения не только себе, но и подчиненным.

Решение.

Посвятить немного времени в спокойной обстановке, лучше дома, когда информация усваивается легче, чем в «запарке». И потренироваться расставлять приоритеты сначала с личными целями. Во-первых, это полезно в личной жизни, во-вторых, с рабочими задачами уже появиться понимание, как это сделать.

Ошибка 3.

Выполнение работы за сотрудников.

Я сам! У меня быстрее, лучше, без ошибок! Особенно типично для тех руководителей, которые сами «выросли» из сотрудников и знают работу досконально. Сдерживает страх, что всё испортят. Речь идет не только об отсутствии навыков делегирования (читайте подробную инструкцию здесь). Но и о любой работе.

Такая ошибка молодого руководителя приводит к хроническим завалам.  Снижению показателей и уменьшению прибыли.

Решение.

Разделить зоны ответственности. В некоторых источниках принято считать, что руководитель должен выполнять не более 20% оперативной деятельности, и 80% – управленческой.

Ошибка 4.

Нет четкой постановки задач.

Чрезмерное доверие к коллегам. Особенно часто проявляется, когда человека «повысили». Он вырос среди «своих». Знает коллег, как облупленных и они знают своего, теперь уже, начальника. Вместе не один пуд соли съели.

Срабатывает стереотип – зачем подробно всем объяснять, и рассказывать? Все взрослые люди, и так все всё знают. И вроде бы отдел работал, как «по маслу». И планы вроде выполнялись.

Риски. Сначала подразделение и на самом деле будет работать, как раньше, по установленным ранее правилам. Но со временем работники начнут понемногу отлынивать от работы. Особенно, если нет четкой привязки к мотивации. И собрать коллектив в работающий механизм, спустя время будет намного сложнее, чем с самого начала.

Решение. Работать четко по алгоритму:

• Цель для всех
• Задача для каждого по смарт
• Контроль
• Обратная связь

Ошибка 5.

Отсутствие срока выполнения задачи.

Цель есть, а даты достижения  нет. Задача подчиненным озвучена, но контрольной точки завершения нет. Типичная ошибка начинающего руководителя – мол, сотрудники и так все знают, не первый год работают. Но человеческая психика такова, что без Deadline обязательно найдется 100 сопутствующих более срочных дел. Как результат – сорванные сроки исполнения, срыв плановых показателей.

Решение.

С самого первого дня руководства привить себе привычку озвучивать дату исполнения с каждой задачей. В  статье подробно описано – как поставить цель по SMART.

Ошибка 6.

Отсутствует контроль.

Страх перед контрольной функцией. Распространенный промах молодых управленцев. Существует стереотип – проверяет, контролирует, значит, не доверяет. Это неверный посыл. Организация любой деятельности подразумевает контроль и промежуточные проверки.

Риск. Нет контроля – нет выполнения. Или выполнение работы с ошибками, либо срыв сроков.

Решение. Выстроить систему работы с контрольными точками. В статье, как быть успешным руководителем описаны детали.

Ошибка 7.

Неправильный выбор модели поведения.

Сюсюканье, или же, наоборот, директивный метод управления при назначении на должность. Или разговор с сотрудниками с применением ненормативной лексики. Панибратство. Риски. Нарушение психологического климата в коллективе. Как следствие, текучесть персонала.

Решение.

Самонаблюдение, самоанализ. Лучше всего применять ситуативное руководство. Когда необходимо – жестко требовать. Когда есть возможность – ослабить требования. Соблюдать дисциплину, корпоративное поведение. Все в меру: хвалить, критиковать с умом.

Ошибка 8.

Руководитель дистанцируется от команды.

Попустительство (пусть делают, что хотят, а я пока поучусь быть руководителем). Эта ошибка молодого начальника обусловлена страхом перед коллективом, перед собственной неопытностью. Боязнью совершить нелепость, негативных оценок со стороны коллег.  Риск – потерять бразды правления, так и не попробовав управлять процессом. Как результат, снижение всех показателей.

Решение. Учиться на практике – делать первый шаг. Ошибаться, корректировать собственное поведение. Заниматься самообразованием. Список книг для саморазвития можно найти тут.

Ошибка 9.

Концентрация только на позитиве.

Ошибка начинающего руководителя – освещать только плюсы. Хвалить за все и всех, за любое движение вперед. Но… не замечать провалы, ошибки. Позитив, похвала, с точки зрения молодого менеджера, играет положительную роль. Легче общаться, приятно говорить.  Риски. Эта однобокость таит в себе опасность. К сожалению, команда перестает развиваться. Это отображается печально на всей компании, бизнесе.

Решение. Научиться проговаривать неприятные вещи, корректно, без перехода на личности.  Применять развивающую обратную связь.

Ошибка 10.

Разделение коллектива на «своих» и «чужих».

Это чаще всего неосознанная ошибка молодого руководителя. Неопытный менеджер подсознательно ищет сторонников и одобрения своих действий. Но, к сожалению, со временем, трещина в коллективе станет все заметнее. Труднее создавать единую команду. Любимчики и «свои» могут создать трудности не только коллегам, но и самому боссу.

Решением может быть ровное отношение ко всем членам команды. Похвала и критика всем, кто заслужил своими поступками, действиями, работой. А не «привилегированным» и «всем остальным».

Так как в этой статье упор делается на отсутствие опыта,  то более подробный список по управленческим ошибкам руководителей можно прочитать здесь.

Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации

Для того  чтобы минимизировать стресс  на рабочем месте (подробно о борьбе со стрессом и переживаниями ознакомиться можно здесь) следующие рекомендации:

7 советов, как набраться опыта быстро и без больших потерь

На управленческих тренингах мы с группой составляли такие простые  диаграммы, в качестве самооценки. По 3 основным показателям:

• • Целеполагание
  • Контроль
  • Обратная связь.

Было предложено оценить по 10 бальной шкале свое местонахождение в данный период. По итогам этой практики каждый молодой руководитель понимал свои зоны роста.

Кроме того, ознакомьтесь с  7 пунктами, на которые стоит обратить внимание, если Вы хотите развиваться на руководящей должности:

1. Повышение собственных компетенций – саморазвитие. В области психологии общения, в сфере управленческих навыков, углубление собственных знаний о производственном процессе.
2. Дружелюбное, терпеливое, уважительное отношение к сотрудникам. Создавайте сами комфортную атмосферу. На работе человек находится 31-33% своего суточного времени, а это треть жизни. Хотелось бы, чтобы эта часть нашего бытия проходила в комфортной среде. По крупицам собирайте личные сведения о сотрудниках, чем увлекается, семья, радости, проблемы. Проявляйте участие к личности человека.
3. По возможности, найдите себе наставника. Учитесь у более опытного руководителя всем тонкостям. Запоминайте и пробуйте применять у себя в работе.
4. Прокачайте в себе навыки лидера. (В отдельной статье раскрыта эта тема)
5. Не бойтесь обратной связи своей деятельности. Конечно, если в лоб спросить у сотрудника: «Что я делаю не так?». То чистосердечный ответ вряд ли получишь. Совет. Прибегните к помощи самых близких людей, рассказывайте ситуации, и как Вы поступили. Слушайте и анализируйте. Собирайте косвенную обратную связь.
6. Сплачивайте коллектив. Создавайте и развивайте команду.
7. Не бойтесь совершать промахи или недочеты. Вникайте в детали. Анализируйте. Бойтесь неоднократно повторять грубые ошибки.

Эх, мне бы подобную статью, когда меня назначили начальником! Где все описано, какие ошибки начинающего руководителя бывают, и как их избежать. Может, у Вас есть что-то добавить?  Пишите в комментарии свой взгляд на эту тему.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович ©

P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S.  !!! Для любителей плагиата!!!  Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!! ©