Ошибки при открытии фаст фуда

Точка фаст фуда: моя история ошибок при открытии точки по продаже  фаст фуда

ОБЩЕСТВО, Город и урбанистика     
18.11.2022    

Шесть лет назад я с партнёрами открыл ресторан по франшизе. Это был известный и популярный, особенно на западном рынке, ресторан быстрого питания — Subway. Но как выяснилось впоследствии, этот бренд хоть и узнаваем в России, но абсолютно не соответствует менталитету, об этом позже.

Мне было 24 года, закончил университет, сходил на годик в армию, проработал год в «Сбербанке», уже успел открыть микробизнес по поставке металлических изделий на АЭС — и не очень благополучно закрыть, хотя и без убытков. Об этом будет отдельный пост.

Так вот, история началась, когда мы с моим другом решили стать бизнес-партнёрами. Каждый из нас уже имел жизненный и предпринимательский опыт, хоть и совсем небольшой, но амбиций и смелости нам было не занимать.

Начали мониторить рынок в поисках доходных идей, проработали множество сегментов и остановились на общепите. Маленькое отступление: удивительно, но если бы в один момент я проявил твёрдость, то вместо ресторана открыли бы теплицу для выращивания клубники

Просчитали эту нишу, изучили рынок, технологии, рассчитали освещение и другие сопутствующие моменты, но незадолго до окончательного решения запускаться меня отговорили… Возможно, это было ошибкой, учитывая, что примерно через год Россия аннексировала Крым и началась эра импортозамещения.

Но знаете, есть такое правило в покере — никогда не жалей о сброшенных картах, ни к чему страдать о том, что уже сделано, и представлять, как всё могло быть, если бы не сбросил. Подобное толкает на неоправданный и необдуманный риск, но давайте вернёмся к теме.

После нескольких месяцев планирования с партнёром решили — зачем строить бизнес с нуля и наступать на мыслимые и немыслимые грабли, когда можно взять готовое решение и опробовать чужую методологию, готовый бренд со своей историей, с бюджетами на маркетинг, со своей сетью поставщиков и за разумные деньги. Выбор пал на франшизу быстрого и практически полезного питания Subway.

Но вот незадача — западная франшиза, паушальный взнос в долларах, оборудование в долларах, роялти в долларах… Наступил 2014 год, доллар начал стремительно расти… Итог — вместо запланированных четырёх миллионов пришлось потратить семь, хотя здесь значительную роль сыграла также дороговизна ремонта и сопутствующие незапланированные расходы, об этом расскажу чуть ниже.

Мы заключили концессионный договор с Subway, оплатили паушальный взнос, если мне не изменяет память, в рублях вышло что-то в районе 500 тысяч. Два моих партнёра поехали на обучение в Петербург, по договору один-двое из нас были обязаны пройти обучение — пару недель изучать технологию и особенности франшизы. Штаб-квартира и центр обучения франчайзера находились в Петербурге, к расходам можно добавить ещё и проживание двух парней, а также питание в течение двух недель.

Пока ребята обучались, я занимался переговорами с потенциальными арендодателями, с менеджерами Subway и с поставщиками оборудования. Нашёл идеальное, как нам показалось, помещение — рядом со строительным университетом. Поблизости находились только «Робин Сдобин» да «Русский аппетит». Кто не знает — это такой суперэконом-фастфуд в Воронеже.

Аренда помещения площадью 90 м² обошлась нам в около 70 тысяч рублей в месяц.

Так вышло, что арендованное помещение, которое, к слову, принадлежало до этого одному из филиалов «Сбербанка», пришлось значительно модернизировать:

Важно ещё учитывать, что над потолками типа «Армстронг» нас ждали не только деревянные полы верхнего этажа с щелями толщиной в палец, но и металлическая защитная «клетка», доставшаяся в наследство от прошлого арендодателя. К ней пришлось кое-как крепить звукоизоляцию.

Также потребовалось дополнительно прокладывать свою электроподстанцию на 50 кВт, потому как обещанную мощность нам так и не предоставили. Оказалось, подстанция, что питала окружающие здания, принадлежала одному весьма влиятельному челу: всю её мощность он уже потреблял — и соседним домам худо-бедно раздавал.

Идём дальше.

С учётом нового курса доллара, взлетевшего до небес, пришлось покупать подержанное оборудование по цене нового, возможно, даже дороже.

Но дело начали, нельзя бросать, необходимо идти до конца.

Через месяц-полтора мы открылись. Выручка первые месяцы составляла в среднем 25 тысяч рублей в день, что для такой площади помещения было хорошим показателем, и наши расчёты оказались даже пессимистичными, по крайне мере в отношении выручки. Разделили обязанности: один партнёр взял на себя роль директора, а мы с другим партнёром встали за прилавок и на кассу, также наняли одного сотрудника в помощь, и пошло-поехало.

Клиенты были довольны, качество и вкус продукции не раз отмечалось как лучшее в городе среди наших коллег-франчайзи, да мы и сами это понимали: овощи, мясо, грибы, булочки были всегда в ресторане самые свежие, на продуктах не экономили, все предписания по срокам строго соблюдались (просрочка хоть на час списывалась согласно протоколу; например, тунца по ГОСТ можно хранить не более 12 часов).

В обед к нам выстраивалась очередь от прилавка до улицы, хотя основной зал бы не такой уж и маленький: 70 метров, на 15–20 посадочных мест (точные числа уже не помню). Всё шло удачно, мы с ребятами уже обсуждали бизнес-план по открытию следующей точки. Спустя два месяца наняли ребят, которые заменили нас у прилавка, кассы и на кухне. Занялись стратегическим развитием, проработкой нового ресторана и прочим.

Всё началось через пару месяцев после открытия, когда мы проанализировали реальные показатели и поняли: бизнес-модель, что предоставил франчайзер, в целом была нерабочей. Стало понятно, что даже если продолжать наращивать выручку — расходы будут расти параллельно и выйти в прибыль не получится. Цены на конечный продукт регулировать мог только франчайзер, а поставщики, которых нам настоятельно рекомендовали, давали цены выше рыночных.

Мы заменили рекомендуемых поставщиков на местных, так удалось снизить расходы на продукцию, но этого было недостаточно. Почасовую ставку по сотрудникам мы снижать не могли, она и так была минимальная по рынку. Гастарбайтеров или неадекватов без медицинских книжек не могли себе позволить, хотя зарплатный фонд сжирал большую часть выручки.

Не стоит забывать, что также мы ежемесячно должны были оплачивать роялти, а это ещё плюс 8% от выручки (не путать с прибылью), так ещё и налоги: ЕНВД и налоги на сотрудников, все сотрудники были проведены вбелую, хоть и на минимальную зарплату.

К этому добавились походы проверяющих, которые высасывали нарушения из пальца и выписывали штрафы на 200–300 тысяч рублей, благо через партнёра подобный беспредел удавалось урегулировать, но без крови они всё равно не уходили, откупаться приходилось за 30–40 тысяч рублей. Аренда и платежи за электричество, воду, ремонт и обслуживание оборудования, как вы понимаете, тоже никуда не делись.

Но даже в этих условиях нам удавалось срабатывать в небольшую прибыль или как минимум в ноль. Беда пришла откуда ждали. Конечно, мы ждали беды, учитывая место, но всё же не рассчитывали на неё, да и не уверен, что могли как-то к ней качественно подготовиться.

Для сведения: когда мы открывались, рядом было два общепита. Когда мы закрывались, их насчитывалось в округе больше десяти, рядом в торговом центре открылся «Макдональдс», в районе 100 метров были кондитерские, шаурмечные, шашлычницы (или как их там правильно называть), пиццерия и разнообразная суши-хрень, но не буду забегать вперёд.

Мы боролись всеми силами, устроились на работу вдвоём с партнёром, чтобы покрывать ежемесячный минус, один из нас всё так же оставался директором компании. Наша выручка после открытия «Макдональдса» упала ровно вдвое, до 12 тысяч рублей в день.

Мы оптимизировали всё, что было возможно, сотрудники работали по один-два человека в смену, вместо трёх-четырёх, как раньше. Все продукты для сэндвичей были местные, но по-прежнему качественные.

Проводили промоакции, партнёрились с другими общепитами, удалось договорится разместить заметную рекламу прямо в строительном университете, но поток посетителей тот же, что был раньше: он разделился между несколькими новыми участниками, с большим перевесом в сторону «Макдональдса».

Роялти пожирало нас, как и отчисления в рекламный фонд франчайзера. Мы размышляли над тем, чтобы снять вывеску Subway и продолжать торговать той же продукцией в нарушение договора, но это было не самым лучшим выходом. Нам удалось провести переговоры с Subway и получить разрешение на открытие на своей площади (в этом же помещении) сопутствующий фастфуд: с бургерами, пиццей и шаурмой, к сожалению, без блэкджека и путан.

Но и это не помогло, хотя выручку удалось увеличить до 18 тысяч рублей, расходы тоже выросли, также вложились в новое оборудование и микроремонт.

Спустя несколько месяцев минус нашей компании составлял в среднем 150–250 тысяч рублей в месяц. Занимать ни у кого больше не стали, но как писал чуть выше — трудились параллельно на других работах ради покрытия минусов.

Прошло ещё несколько месяцев, и мы приняли твёрдое решение — закрывать это убыточное предприятие, людей распустить, а оборудование продать. Часть долгов этим и покрыли, но значительная часть осталась. Минусы честно делили поровну, долги также раскидали равномерно. Друзьями остались, хотя отношения немного испорчены.

Что из этого жизненного урока вынес и что посоветую другим:

P.S. Ребята, если думаете, что бизнес и работа на себя — это сплошное развлекалово, спешу вас расстроить, это не так. Будьте готовы страдать и драться.

UPD 27.06.2019. Что еще важного хочу добавить к статье, многие пишут, что всё это хрень, и рассчитывать/планировать надо по другому, и цифры не те, и путь выбрали не тот, и франшиза в России это дно, причем очевидно что многие сравнивают *** с пальцем, путают понятия, объединяют то, что не стоит и всё под одну гребёнку. Многие вообще половину информации в статье пропустили мимо ушей, очевидно… Так вот, позволю себе уточнить — эта статья написана про бизнес, который был 6 лет назад, все выводы, которые приведены в конце имеют гораздо большую ценность чем может показаться сначала, эти выводы сделаны сейчас, оглядываясь в прошлое и пропущенные через призму моего личного опыта за прошедшие с того времени годы. Это выводы не зеленого предпринимателя 6 лет назад, начинающего первые шаги, а предпринимателя с 7-летним стажем. Сейчас у меня успешный бизнес в IT сфере и за прошедшие несколько лет было сделано еще больше ошибок, чем описывается в статье, но и достигнуто было значительно больше. Все те ошибки, что я совершил и описанные в этой статье помогли мне затем так или иначе принимать более успешные решения и идти к своей цели. Я надеюсь что мои советы, сделанные на основании собственных ошибок помогут хотя бы одному человеку снизить процент своих, если помогут, то я буду счастлив.

Бизнес в России это не только негатив и сложности, но и целая арена возможностей. Успехов всем начинающим предпринимателям!

P.S. А я пока подумаю над следующей статьёй, про весьма интересную историю, как поставляли металлические конструкции на АЭС, про рейдерский захват и продажу компании перекупам.

Как мы улучшили сервис и
увеличили выручку в «Dodo Pizza»

Плохая работа менеджеров мешает клиентам покупать больше и возвращаться в ресторан снова. Итог — потенциальная прибыль упущена.
В рамках услуги «SalesControl» мы в «BiArch» отслеживаем работу менеджеров по камерам. Ошибок много, но почти все они однотипны. Их совершают 90% ресторанов фастфуда. Разберём каждую и предложим решение.

Обсудим ключевые моменты проекта

1. Сертификация. По опыту многих предпринимателей ошибки совершаются еще на стадии планирования. Так как составить бизнес план, закупить необходимое оборудование, нанять персонал — не всегда является вопросом первостепенной важности и поэтому не стоит заострять свое внимание только на этом. Проблемы могут возникнуть, когда вы станете официально оформлять предприятие общественного питания. Потому что получить огромное количество справок, разрешений и согласований в современных условиях крайне нелегко и небыстро.

2. Проблемы с кадрами. В пиццерийных фаст-фудах проблема кадрового голода решается проще — выпускники кулинарных училищ в течение двух-трех месяцев проходят подготовку, потом аттестацию, и они готовы к работе. Как известно, «кадры решают всё». Какая обстановка с квалифицированными кадрами в HoReCa. Многие из руководителей ресторанной индустрии отмечают, что с кадрами очень часто бывает напряженка. Повара высокой квалификации не идут в фастфуд, мало кто хочет потерять свою квалификацию и не иметь возможности самовыразиться за «станком фастфуда». Поэтому так актуальны обучающие тренинги для персонала. Также наблюдается такая тенденция — молодые специалисты, студенты, приходящие устраиваться на работу, частенько просто не хотят работать. Зачем? Если родители содержат. Да и эту деятельность они воспринимают как временный заработок. Здесь даже не проблема отдельно взятых личностей, здесь проблема всего социума в целом. Очень редко бывает, что у молодых сотрудников есть искра, которая заставляет двигаться вперед и работать.

3. Нестабильность качества продукции поставщиков. Выдерживать единый вкус фирменной пиццы из года в год — задача непростая. У компании могут смениться поставщики и, соответственно, измениться качество сырья. Когда меняется поставщик, шеф-повар должен проверять, как изменился вкус пиццы с новым ингредиентом. Он подбирает лучшее соотношение новых продуктов в «старом» рецепте, а комиссия, созданная из топ-менеджеров пиццерии, дегустирует опытные образцы. В ходе коллективного совещания выбирается оптимальный вариант для продажи. По мнению опытных пиццерийщиков, работать по-другому на этом рынке нельзя. Обычно клиенты приходят в одно и то же заведение, чтобы в очередной раз ощутить знакомый и привычный вкус. Регулярно совершая подмену знакомого на новое, пиццерия может быстро растерять всех своих постоянных посетителей. Подмена компонентов на более дешевые всегда заканчивается плачевно. Клиенты сразу чувствуют, что качество пиццы ухудшилось, и перестают ходить в это заведение. Как показывают исследования, на вопрос «Что для Вас является определяющим при выборе пиццерии?», большинство респондентов на первое место ставят вкусную кухню, саму пиццу.

4. Высокая конкуренция. Люди по большей части копируют успешные бизнес-модели, но если бренд выстраивал к себе доверие и лояльность потребителей в течение многих лет, с ним сложно сражаться, даже опускаясь в глубокий демпинг, что, в общем-то не особо под силу начинающему предпринимателю, т.к. у него очень много вложений на первых порах. Нужно сразу строить надежную и управляемую систему, учитывать риски и не пытаться сразу отхватить широкий ассортимент и большую клиентскую базу. Рост и контроль результатов, средства продвижения, как в любом бизнесе.

5. Напряженный городской трафик. Если включена услуга доставки, то предпринимателю нужно быть готовым к тому, что еще одну проблему создадут пробки на дорогах, вот это сущее бедствие. Поэтому курьеры обязательно ездят с сотовыми телефонами, чтобы в случае задержки предупредить заказчика и в случае большой задержки предоставить скидку.

6. Изменения законодательства. Сфера общественного питания также как и другие подвергается изменениям законодательства, что может тормозить деятельности общепита и ее развитию. Например, закон о табакокурении, продолжающий собирать негативные отзывы рестораторов.

Открытие своей пиццерии — бизнес хороший, но необходимо все тщательно взвесить прежде, чем начинать дело. Подводя итог вышесказанному, заметим, что все процессы, связанные с открытием пиццерии являются параллельными и при должном подходе к оборудованию, качеству продукции, выбору места расположения, сертификации прогореть на таком благодатном и благодарном поприще, как пища — просто невозможно. И, кроме того, появились источники знаний о том как правильно всё сделать. Семинары от специалистов, обладающих богатым опытом и собственным видением на то, как открыть пиццерию — полезная вещь для тех, кто настроен заняться собственным бизнесом в этом направлении, но не решается сделать первый шаг.

Рассказываем, как не допустить распространённые ошибки при открытии кафе, которые будут стоить как запуск нового бизнеса. Вы узнаете, на какую прибыль рассчитывать в первые месяцы работы, почему не следует делать большое меню и как сэкономить, открывая своё заведение.

В 2011 году в Москве случился бургерный бум, у McDonald’s активно появлялись конкуренты. Одной из новых сетей стала «Франклинс Бургер», которая изначально планировалась как сеть мексиканских ресторанов.

Но аналитики сказали, что деньги в бургерах — нужно следовать тренду. Однако и этого оказалось недостаточно, чтобы проект взлетел. Проработав в убыток два года, «Франклинс Бургер» оказался на грани закрытия.

Команде удалось исправить ситуацию, а после не просто пройти через пандемию и февраль 2022 года, но и извлечь из этого немало уроков.

Читайте по теме:

Игра на выживание: ресторанный бизнес прямо сейчас

«Остались одни девочки»: рестораторы о том, как мобилизация отразилась на их бизнесе

Правильно реализовать концепт 

Любой концепт, даже самый уникальный и готовый всколыхнуть рынок, нужно грамотно реализовать, иначе он окажется убыточнее очередного однотипного проекта в заполненной нише. У нас на старте была инновационная идея, но этого не хватило для устойчивого роста и развития.

Первые два года рестораны находились на постоянных дотациях, потому что работали в убыток. С этим было связано много ошибок в реализации.

Например, можно долго рассказывать всему миру, какие вы молодцы, как готовите еду только после заказа, но никто и никогда не будет ждать ваш бургер 20 минут на фуд-корте.

За два года нам удалось заметно увеличить скорость, доведя выдачу заказов до 7 минут.

Кроме того, мы не учли массу мелких моментов. Например, в ресторанах не было меню-бордов, а это самое важное на фуд-корте. Мы хотели сделать заведения максимально домашними, что отражалось в интерьере, но гости не понимали концепта.

Стоило только сделать ребрендинг, добавить фотографии в ресторанах, меню-борд — и экономические показатели стали улучшаться.

Быть готовыми корректировать любые идеи 

Не всегда изначальные концепты, которые красиво выглядят на бумаге, действительно работают. Чем раньше удастся это выяснить, тем меньший удар будет по бюджету. В кризис скорость проверки особенно важна, потому что на счету каждая минута и каждый рубль.

Главная идея нашего проекта была в том, что приготовление начинается после приема заказа. И никаких заготовок и заморозки — только охлажденное мясо и выпеченные в течение дня булки, свежие овощи и соусы. Лишь на практике стало понятно, что изначальный концепт работает не идеально.

Во-первых, сокращение времени выдачи зависело от работы персонала, а персоналу, как выяснилось, было неудобно на кухне. Поняв это, мы переставили почти все оборудование, иначе сотрудники во время работы мешали друг другу.

Во-вторых, если речь идет уже о сети ресторанов, невозможно готовить и хранить на кухне все ингредиенты к каждой позиции в меню. Для сохранения высокого качества продукции необходима стандартизация и единая система производства.

Например, у нас одна из самых популярных позиций — холодный чай. На кухне, где постоянно все готовят, он просто не успевал полностью остыть и получался недостаточно холодным.

Порой даже оставался горячим, и приходилось придумывать механизмы, чтобы быстро его остудить, не меняя вкуса. Кроме того, вкус чая на разных точках все-таки отличался: кто-то клал чуть больше сахара, кто-то выдавливал дополнительный лимон при приготовлении.

В итоге мы пришли к тому, чтобы чай готовился централизовано, а не на каждой кухне отдельно.

Не экономить на специалистах 

Некоторые компании пытаются сэкономить на сотрудниках и в период жесткого урезания расходов нанимают одного человека на несколько должностей или в одну должность вносят обязанности нескольких. А порой закрывают глаза на то, что специалист не соответствует требованиям полностью, и берут его в штат, просто снижая его ставку. Но такая экономия обходится очень дорого.

Например, в компании работала бухгалтер, которая по специальности была поваром-технологом, а у нас она совмещала две должности — в целях экономии затрат.

Самое интересное, что при этом она совсем не понимала цифр и не умела считать. А тратя свое время на изучение бухгалтерских документов, не успевала выполнять свои обязанности как технолог. В итоге мы просели сразу в двух направлениях.

Очень важно правильно распоряжаться своими кадровыми ресурсами, грамотно подбирать специалистов и в первую очередь распределять должностные обязанности, а не жить одной мыслью, как сэкономить. 
Когда в команде появился человек с опытом работы в сфере быстрого питания — Екатерина Оборина, наш операционный директор, — то мы увидели много провалов в бизнес-модели и реализации концепта. И с ее помощью вывели убыточные рестораны сначала на точку окупаемости, а потом и в прибыль.

Следить за рынком и конкурентами 

Если в обычное время бизнес может себе позволить метить в очень узкую нишу, на небольшую аудиторию или надеяться, что массы постепенно попробуют его продукт и оценят из-за какой-то уникальности, то в кризис это очень опасная стратегия.

Если потребитель сейчас активно экономит, он не станет переплачивать там, где уже есть более доступные продукты, даже если ему предложат нечто очень инновационное. Важно смотреть на предложения конкурентов, на спрос у них и ценовую политику.

На старте у нас не было дешевых позиций: почти все бургеры стоили 200 рублей и больше, тогда как в «Макдоналдс» гамбургер стоил 39 рублей. При этом ниша уже была заполнена, бургерные появлялись на каждом шагу, и мы зря предполагали, что к нам с такими ценами активно пойдут.

Когда в меню добавились бюджетные бургеры, способные конкурировать по цене с «Макдоналдс» и только открывшимся Burger King, то постепенно убыточные рестораны начали работать в ноль. А уже в 2016–2017 годах показали стремительный рост на 60%.

Что касается конкуренции в общем, то, на мой взгляд, благодаря ей компания развивается. Внутренние процессы и качество, например, у McDonald’s или Burger King не были бы такими без соперничества. Поэтому здоровая конкуренция — драйвер роста.

Учиться понимать и анализировать цифры 

Умение понимать и анализировать цифры — одна из самых важных способностей любого руководителя или акционера. Менеджмент может на это закрыть глаза и пустить бизнес под откос. Руководитель должен быть идеалистом-перфекционистом, самостоятельно искать проблемы и совершенствоваться даже в мелочах. Без этого никуда априори, а в кризис тем более.

Например, ненормально, когда в один вторник ресторан делает 50 тысяч рублей, а ровно через неделю — 20 тысяч рублей, а еще через неделю — 60 тысяч. Раз цифры так «гуляют», есть много операционных проблем.

Когда мы погрузились в цифры, стали объяснять менеджменту, что не могут выручки так меняться и что этому должно быть какое-то объяснение, то в результате выявили ряд проблем на точках: сильный недобор работников, где-то сотрудник «мухлевал» с пивом на кассе, где-то управляющий в свои смены занимался чем угодно, только не работой.

Со стороны управления была допущена одна серьезная ошибка — неправильное распределение бюджета и оптимизация расходов, нужно было думать о том, как заработать, а не как сэкономить.

Вовлекать акционеров в менеджмент 

Любому менеджменту важна вовлеченность акционера, особенно когда это стартап. Просто вложенные в проект деньги не работают, если руководство не занимается им. Ресторанный бизнес, в том числе фастфуд, очень тяжелый.

Первые два – три года надо буквально жить в операционке, идти к тому, что запланировано, знать досконально каждую мелочь проекта. Первые рестораны нужно открывать лично и практически с каждым гостем разговаривать.

Все, что происходило с нашим проектом в первые годы — неправильная реализация концепта, нехватка грамотных специалистов, бизнес-показатели, за которыми никто не следил пристально, — во многом связано с низкой вовлеченностью акционера в управление. 

Как только внимания становится недостаточно, внутри начинают копиться проблемы, которые потом очень трудно решить оперативно. Нам повезло увидеть их не в критической точке и разобраться, но могло быть хуже.

Уметь делегировать и растить команду

Многим предпринимателям кажется, что они могут положиться только на себя, и в этом их ошибка.

В определенный момент основателю нужно начинать делегировать. А чтобы это не стало причиной провала, важно не просто набрать хорошую команду, но и постоянно ее обучать, чтобы она прогрессировала и росла.

Во многих международных компаниях каждую неделю кто-то чему-то обучается, руководство вкладывает в сотрудников ресурсы, потому что на них все держится. Нельзя зациклиться на одном человеке, даже если это собственник — самый умный и мотивированный.

Быть гибкими во всем

Быстро реагировать на все изменения, не ждать до последнего, подстраиваться под внешние условия, менять бизнес-процессы, оптимизировать — то, к чему любая компания должна быть готова всегда, не только в кризис. Чем более гибкой она будет, тем выше ее шансы на выживание.

Читайте также: Что изменилось для общепита с начала маркировки для HoReCa?

Во время пандемии и постпандемии нам помогла быстрая реакция и возвращение на рынок. Мы старались открыть свои рестораны максимально оперативно после снятия ограничений с торговых центров, а все условия аренды решали уже после запуска.

Это дало нам большие преимущества. В тот момент международные компании выбрали другую стратегию. Например, Burger King, наоборот, занял жесткую позицию, отказавшись открываться без предоставления специальных условий.

Во многих торговых центрах наши рестораны были чуть ли не единственными, кто работал на фуд-корте в первые недели, а поток посетителей оказался существенным. Многие, кто раньше даже не слышал про «Франклинс Бургер», попробовали наши бургеры, и теперь они составляют «львиную долю» наших постоянных гостей.

Аудитория, которая пришла после пандемии, осталась с нами, в связи с чем оборот компании в 2021 году составил уже 555 млн рублей (с ростом практически в 100% год к году), а в 2022-м выручка и вовсе составит более 1 млрд рублей. 

Чек-лист: как предпринимателям фастфуда сохранить бизнес

• Сохранять и повышать гибкость — учиться подстраиваться под ситуацию, оперативно менять стратегию.
• Учиться понимать и анализировать цифры, уделять им больше внимания.
• Нанимать грамотных специалистов и не стремиться сэкономить на них.
• Следить за рынком, конкурентами и потребностями самого крупного сегмента аудитории.
• Помнить, что идеи мало — ее надо еще правильно реализовать.
• Быть готовым изменять начальный концепт, если он не приносит ожидаемых результатов.
• Вовлеченность акционера на стадии создания компании / концепции — один из залогов успеха.

Фото: Unsplash

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Каких ошибок лучше избежать при открытии кафе

Запуск любого бизнеса — дело непростое, и открытие кафе — не исключение. Лучше сразу предупредить ошибки при открытии кафе, чтобы как можно быстрее достичь успеха в бизнесе

Как правило, открыть кафе хотят людей с совершенно разными уровнями дохода. Это могут быть и начинающие предприниматели с небольшой суммой в кармане, и опытные бизнесмены с приличными сбережениями и высоким доходом. К сожалению, бизнес-ошибки «всплывают» не сразу, а уже после того, как большая часть инвестиций вложена в проект.

Рассматривая вариант с открытием кафе, помните, что сейчас успех кафе во многом зависит от присутствия в интернете и подписчиков. Потенциальные клиенты в первую очередь обращают внимание на страницы заведения в социальных сетях и на способы продвижения. Так как на первое впечатление о месте влияют декор и атмосфера, самые «инстаграмные» кафе часто добавляются во многие списки рекомендуемых к посещению. 

Инициировать шумиху в социальных сетях перед открытием бизнеса — отличная идея. И тем не менее достижение успеха в одночасье — миф. Многие начинающие владельцы кафе, как правило, склонны расслабляться, если замечают, что их заведение процветает в течение первых нескольких месяцев. Потребители достаточно любопытны, чтобы отреагировать на шумиху вокруг открытия нового кафе и удостоить его посещением. Они придут с большими ожиданиями, поэтому будьте готовы выполнить все их запросы и порадовать отличным сервисом. А сама по себе шумиха сама недолговечна.

Как только клиент переступает порог вашего заведения, нужно сделать всё возможное, чтобы он ушёл довольным. Успех — если клиент уходит под впечатлением и хочет вернуться в кафе. Если же клиент получает негативный опыт, появляется вероятность распространения негативных отзывов о заведении.

Согласно различным исследованиям, только один из двенадцати разместил бы положительный отзыв о своём пребывании в  заведении. Однако недовольный клиент рассказал бы о негативном опыте в среднем восьми людям. Примерно каждый третий публикует информацию о своём негативном опыте в интернете. И около 82% посетителей не возвращаются в кафе или ресторан, если сталкиваются с плохим обслуживанием клиентов или низким качеством продуктов питания и напитков.

Приводим пять распространённых ошибок, которые следует учитывать, прежде чем открыть своё кафе.

1. Переоценка местоположения

Можно предположить, что вы уже подсчитали предполагаемые расходы и доходы в зависимости от местоположения будущего кафе. Но обратите внимание и на остальные аспекты места, такие как видимость, пешеходное движение, парковка для клиентов, окружающий шум и местная конкуренция. Если поблизости много подобных заведений и они работают в течение всего дня, то как вы будете выделяться? Также учитывайте ограничения пространства и будущие возможные застройки по соседству.

Завышение прогноза доходов из-за неправильно выбранного расположения кафе может стать дорогостоящей ошибкой.

2. Стратегия «Бизнес под копирку»

Клиенты уже устали от одинакового дизайна интерьера, копий меню и видов блюд. Эстетические элементы успешных заведений часто копируются. Эта практика при бездумном использовании приведёт к тому, что ваши клиенты будут сравнивать вас с вашими вдохновителями.

Обсуждение дизайна вашего кафе начните с меню. Такой подход поможет спланировать нужное оборудование и узнать точные требования к пространству, включая пространство для рабочего процесса на кухне и за барной стойкой. 

Ищите нишу и завоёвывайте доверие благодаря оригинальным позициям в меню и индивидуальности, при этом обеспечивая комфортную зону для работы в вашем кафе.

3. Пренебрежение персоналом

Обслуживание клиентов показывает гостеприимство вашего заведения, однако очень часто с посетителями общаются  сотрудники, которые неспособны создавать такую атмосферу. Не отдавайте предпочтение количеству персонала, нанимая неквалифицированных кадров, претендующих на низкую зарплату. 

Индивидуальность обслуживания привлекает постоянных клиентов кафе. Доброжелательность и готовность учиться в сочетании с ключевыми компетенциями гарантируют, что квалифицированные сотрудники помогут вашему бизнесу развиваться в верном направлении.

4. Выбор плохих поставщиков

Прежде чем оформлять контракты, ознакомьтесь с отзывами и рекомендациями. Причём из разных источников. Иначе вы можете столкнуться с преждевременным истощением запасов, задержкой поставок или получением некачественных ингредиентов. Самые дешёвые варианты могут доставить именно такие проблемы. Ошибка в выборе поставщика будет стоить вам деловой репутации. 

Работайте с теми поставщиками, которые зарекомендовали себя как честные и опытные. Выбирайте тех, кто стремится понять ваш бизнес, заинтересован в нём и действует в ваших интересах.

5. Предупреждение мелких, но частых инцидентов

Вы можете сократить ежедневные мелкие инциденты, назначив компетентное руководство, собрав сплочённую команду, а также создав политику компании и проводя регулярное обучение. 

Инциденты с клиентами должны регистрироваться и ежедневно обсуждаться с командой. Благодаря регулярному открытому общению с сотрудниками и поощрению команды любые недостатки работы заведения могут стать мощным инструментом обучения. Поддерживайте в своей команде идеи и мотивацию и помните, что превосходное обслуживание клиентов, качество продукции и последовательность сократят ваши шансы потерпеть неудачу.

Участие владельца в собственном бизнесе — отличная стратегия. Многие сотрудники ценят свою работу сильнее, когда трудятся в одной команде с активным владельцем и имеют возможность лично контактировать с ним. Также важно контактировать лично с клиентами. Это необходимо для достижения взаимопонимания и разработки дальнейшей стратегии развития бизнеса.

Будьте в курсе решений конкурентов и будьте готовы развиваться и внедрять инновации. Добавление новых блюд в меню или замена непопулярных позиций делает ваше кафе привлекательным для гостей. Немаловажна и автоматизация. Она поможет больше сосредоточиться на обслуживании клиентов и меньше — на процессах работы кафе. Вот некоторые программы для кафе и ресторанов, которые помогут лучше организовать работу своего заведения: 

1. СБИС Presto

Функции и преимущества

Программа предлагает полную автоматизацию ресторанного бизнеса и имеет самую большую функциональность на рынке. Presto работает в одной экосистеме со СБИС — лидером по электронной отчетности и документообороту, что расширяет возможности ведения бизнеса. 

• Управление залом — гибкие схемы рассадки с возможностью предзаказа и онлайн-брони через сайт, соцсети и оператора.
• Связь с кухней — принтер и экран для повара, приложение для официанта, где есть фото блюд, состав, калорийность.
• Управление персоналом — создавайте графики работы, программы мотивирования сотрудников.
• Аналитика для управляющего — учёт и заказ продуктов, продажи.
• Настройка программ лояльности — верно подобранная механика повысит посещаемость заведения.
• Видеонаблюдение — контроль в приложении на смартфоне или через браузер, можно найти запись по конкретному чеку.
• Интеграция с Яндекс.Едой и Delivery. 

Недостатки

Иногда в обновлениях есть недоработки, не все поставщики работают в СБИС.

Цена

На выбор предлагается три тарифа: Базовый, Оптимальный и Профи. Стоимость начинается от 9 000 рублей в год. За модуль доставки в любом тарифе придётся доплатить 7000 рублей, за работу табло с мониторингом заказов — 3000 рублей. Есть и много других модулей, которые подключаются отдельно.

Пробная/бесплатная версия

Бесплатная демоверсия рассчитана на 14 дней. Она включает в себя все функции программы.

2. Fusion POS

Функции и преимущества

Программа отлично подойдет для автоматизации ресторана, бара, кафе, пиццерии, кальянной, суши бара, пекарни, лапшичной, фудтрака, и сетевых заведений. 

• Клиент продаж с режимом кафе и режимом фаст-фуда. Режим кафе обеспечивает обслуживание по залам, столам с возможностью переноса заказа, объединения его и разделения. Режим фаст-фуда позволяет обслуживать заказы без выбора зала и стола.
• Управление бизнесом с возможностью просматривать графики, отчёты и аналитику.
• Управление меню: ингредиенты, товары, блюда, полуфабрикаты, технологические карты, модификаторы.
• Обзор склада, производство, инвентаризация, накладные.
• Управление лояльностью: cкидки, бонусы, счастливые часы, клиенты, группы клиентов.
• Есть мобильное приложение.

Недостатки

Не отмечено.

Цена

Три тарифа на выбор. Стоимость тарифов начинается от 1490 рублей в месяц при оплате за год. Эта цена актуальна только для одного рабочего места кассира.

Пробная/бесплатная версия

Сервис можно опробовать бесплатно в течение 14 дней.

3. Смартомато

Функции и преимущества

Онлайн-платформа для доставки еды. Помогает принимать заказы, управлять доставкой и работать с клиентами. 

• Принимайте заказы и формируйте клиентскую базу — установите онлайн-заказ на сайте, получите мобильное приложение, подключите агрегаторы.
• Поручите работу с доставкой технологиям, а не сотрудникам — задайте зоны доставки, предоставьте мобильное приложение курьерам, контролируйте чекпоинты.
• Работайте с каждым клиентом персонально — мотивируйте клиентов и отправляйте персональные предложения. Формируйте клиентскую базу, создавайте промо-коды, отправляйте рассылки, следите за результативностью.

Недостатки

Некоторые клиенты отмечают сложность настройки.

Цена

Три тарифа. Стоимость начинается от 2400 рублей в месяц за один ресторан. 

Пробная/бесплатная версия

Есть пробный период 14 дней. Для тестового использования необходимо отправить заявку.

4. YUMA

Функции и преимущества

Комплексная система автоматизации ресторанов, кафе, пекарен и доставок еды.

• Сайт с индивидуальным веб-адресом, где можно осуществлять администрирование, управлять меню, складскими остатками, скидками и формировать отчёты. 
• Учёт, онлайн-касса в соответствии с ФЗ-54.
• Запуск или развитие онлайн-заказов и доставки. Приложение для кухни и онлайн-заказов.
• Веб-сайт для клиентов, объединяющий имиджевую составляющую сайта-визитки с возможностями интернет-магазина, где покупатели могут сделать заказ и безопасно оплатить его, а также получат полезную информацию о вашем ресторане и всех его предложениях.
• Умная система лояльности с гибкими настройками.
• Встроенные механизмы аналитики и продвижения.

Недостатки

Частая загруженность технической поддержки.

Цена

Онлайн-касса и бэк-офис для одного ресторана обойдутся в 32 000 рублей в год. Мобильное приложение — 45 000 рублей в год, веб-сайт — 18 000 рублей в год. Торговый эквайринг от 2%.

Пробная/бесплатная версия

Узнать о возможности бесплатного тестирования продукта можно, оставив заявку на сайте YUMA.

5. Контур.Маркет

Функции и преимущества

Автоматизация малого и среднего бизнеса. Касса, ОФД, учет, работа с клиентами и персоналом, анализ продаж. Автоматизируйте учет ингредиентов, заготовок и блюд. Кассовая программа поможет ускорить обслуживание столов и наладить передачу заказов на кухню, а облачное решение — управлять персоналом, развивать лояльность гостей и соблюдать требования к обороту алкоголя.

• Система автоматически считает себестоимость на основе данных о закупочной цене ингредиентов и их количестве. Прямо в техкарте можно менять наценку и отпускную цену блюда.
• Маркет автоматически создает товароучётные накладные на основе УПД на любые продукты, ВСД и документов из ЕГАИС. Остальные накладные сканируйте и загружайте на распознавание или добавляйте вручную.
• Ведите учёт доходов и расходов по различным категориям. Сравнивайте план с реальными продажами, чтобы следить за окупаемостью торговой точки, и получайте сведения о рентабельности, чтобы быстро реагировать на изменения.

Недостатки

Невозможность интеграции и интернет-магазином.

Цена

Учётная система для общепита стоит от 10 000 рублей в год, ОФД — от 3000 рублей за 13 месяцев. Также есть решения для работы с госсистемами, их стоимость начинается от 4300 рублей в год.

Пробная/бесплатная версия

Есть возможность попробовать систему бесплатно.